Zu lange Entscheidungswege, stockende Prozesse und Frustration – ein zu starker Hang zum Perfektionismus führt zu Überforderung und Scheitern. 

Hand aufs Herz: Wer ist Ihr härtester Kritiker? Meistens ist es nicht der Geschäftsführer, nicht die anspruchsvolle Kundin und auch nicht das Team. Es ist die Person, die Sie morgens im Spiegel ansieht.

Viele Führungskräfte stecken in einer gefährlichen Spirale. Sie wollen die fachlich besten Expert:innen sein, gleichzeitig jederzeit ein offenes Ohr für alle Mitarbeiter:innen haben, kooperativ führen und – ach ja – bei jedem wichtigen Projekt bitteschön selbst die Fäden in der Hand halten. Das Ergebnis? Ein permanenter Hochdruckzustand. Doch das Überraschende ist: Dieser Druck wird oft gar nicht von außen erzeugt. Er ist hausgemacht.

Die Illusion der fremden Erwartung

Oft setzen wir voraus, dass andere Perfektion von uns erwarten. Wir agieren auf Basis von Annahmen, die weder die Chefin noch die Mitarbeiter:innen jemals ausgesprochen haben. Dieser selbst auferlegte Erwartungsdruck führt dazu, dass Führungskräfte alles an sich ziehen. Sie verzetteln sich in Details, setzen keine Prioritäten und werden am Ende genau zu dem, was sie verhindern wollen: zum Bottle-Neck der Abteilung. Entscheidungen dauern zu lange, Prozesse stocken, und das Scheitern ist trotz (oder wegen) des enormen Einsatzes vorprogrammiert.

Wie kommen Sie aus dieser Falle heraus? Hier ist ein 5-Schritte-Plan zur Selbstentlastung:

1. Machen Sie das Unbewusste bewusst

Ihre eigenen Ansprüche leiten Ihr Verhalten, doch oft sind sie Ihnen gar nicht klar. Nehmen Sie sich ein Blatt Papier oder nutzen Sie ein Gespräch mit einem wohlwollenden Kollegen oder einem Coach. Formulieren Sie schwarz auf weiß: Was glaube ich, alles leisten zu müssen? Nur was benannt ist, kann hinterfragt werden.

2. Der Realitätscheck: Fakten statt Annahmen

Prüfen Sie Ihre Liste: Welche dieser Erwartungen wurden tatsächlich so ausgesprochen? Wo bewegen Sie sich im Nebel der Vermutungen? Oft sind Ziele wie „Steigerung des Outputs“ viel zu vage. Was heißt das konkret? Hinterfragen Sie Ihre eigenen „Mind-Reading“-Fähigkeiten. Sehr oft liegen Sie möglicherweise falsch.

3. Fokus auf die „Relevanten Anderen“

Auf wessen Einschätzung kommt es wirklich an? Wer entscheidet darüber, ob Sie einen guten Job gemacht haben? Identifizieren Sie die Schlüsselpersonen: Ist es die Geschäftsführung, sind es wichtige Stakeholder oder Ihre Mitarbeiter:innen? Man kann es nicht jedem recht machen – also konzentrieren Sie sich auf die, die zählen.

4. Gehen Sie ins Klärungsgespräch

Suchen Sie den direkten Dialog mit diesen Schlüsselpersonen. Fragen Sie spezifisch nach deren Erwartungen. Sie werden überrascht sein: Oft sind die Ansprüche der anderen deutlich niedriger als Ihre eigenen. Wo Ihre interne Latte auf 2,10 Meter liegt, reicht den anderen oft ein solider Sprung über 1,80 Meter.

5. Der Abschied vom Idealbild

Das ist der schwierigste Schritt: Steigen Sie bewusst von Ihrem hohen Ross der eigenen Idealisierung herab. Verabschieden Sie sich von der Vorstellung, die Führungskraft sein zu müssen, die alle anderen übertrifft. Es reicht, eine gute Führungskraft zu sein.

Führung ist ein Marathon, kein Sprint. Wenn Sie in wenigen Jahren ausgebrannt sind, hilft das niemandem – weder Ihrem Unternehmen noch Ihrer Familie. Führung bedeutet auch, die eigenen Ressourcen zu managen. Wer „weniger tut“, indem er Prioritäten setzt und Perfektionismus opfert, wird am Ende „mehr bewirken“, weil er handlungsfähig bleibt. Meine Reflexionsfrage für Sie: Welchen Anspruch an sich selbst könnten Sie noch heute um 20 % senken, ohne dass es außer Ihnen überhaupt jemand merkt?

Autor: Mag. Alfred Faustenhammer ist erfahrener Leadership-Coach und Autor des Buches „Weniger tun, mehr bewirken“.

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